紅木家具企業怎樣防止核心員工流失

近兩年，受到經濟下（xià）行壓力加大、原材料成本上升的影響，紅木家具行業發展麵臨著諸多隱憂。新一輪的市場洗牌大幕已經拉開，紅木家具企業之間的競爭也越（yuè）來越激烈，而（ér）激烈的競爭（zhēng）直接加劇了各大企業對核心員（yuán）工的爭（zhēng）奪。

核（hé）心員工作為紅木家具企業發展壯（zhuàng）大的原動力和（hé）生命線，其稀缺性和難以替代性越來（lái）越受業內關注，許多企（qǐ）業不惜（xī）用高職位、高薪酬和出國深造作為優（yōu）厚條（tiáo）件來吸引競爭（zhēng）對手的核心員工，使得多（duō）數企業對核心員工的保留越來越困難。目前，核心員工的頻繁流失已成為紅木家具行業（yè）的一個普遍問題（tí），本文以G公（gōng）司為例（lì）來談談紅木家具企業防止（zhǐ）核（hé）心員（yuán）工流（liú）失的技巧與策略，期望給業內人士（shì）帶來啟示（shì）。

核（hé）心員工流失的原因

對紅木家具企業而言，核（hé）心員工大體可以分為兩類（lèi）：第一類是管理型人（rén）才，他們是企業整體或者（zhě）部門的（de）決策者，例如生產部經理、銷售部經理（lǐ）、采購部經理等；第（dì）二類是高（gāo）級技術人（rén）才，包（bāo）括產品研發高級設（shè）計師、高級財務人員等（děng）。

核心員工流失，可以說（shuō）是每個紅木家具企業多多少少會碰到的問題，其實適當的人員流動可以為企業注入新鮮血（xuè）液，增（zēng）強企業活（huó）力，而流失率一旦超過一定限度，特別是核心員工在短期內大（dà）量離職，就會（huì）給企（qǐ）業帶來嚴重影響，從導致凝聚力下降、人力（lì）成本（běn）大幅提升、部門工作安排受阻等，使員工產（chǎn）生消極情緒。

G公司是一家專注於高（gāo）級仿古紅木家具研發生產的專業型企業，公司發展背靠著大型企業集團，經營業績中規中矩。但據統計，該公司2015年-2017年核心員工的流失率分別為19.6%、20.7%、22.3%，而紅木（mù）家具行業普遍的員工流（liú）失率為15%，所（suǒ）以G公司核心員工流失（shī）率遠超過行業平均水（shuǐ）平，說明企業在人（rén）力資源管理上存在很大問題。

為了弄清楚核心（xīn）員工的流失原因，在G公司人力資源部總監的幫助下，筆者對2015年~2017年（nián），連（lián）同2018年（nián）1月~6月所有已離職核心員工的訪談記錄進行了收集整理，得（dé）出G公司核心員工離職的主要原因，包括以下幾點：福利形式單（dān）調乏味、工（gōng）作（zuò）壓力大加班頻繁、晉升及（jí）發展機會（huì）有限、績效考核方式不合理、激勵方式缺乏激勵性（xìng）。

另一方麵，筆者對仍在（zài）職的核心員工進行了采訪，進一步了解員工（gōng）對G公司的（de）整體感（gǎn）受以及他們（men）對昔日同事（shì）選擇離職的看法，目的是為了（le）從不同視角來（lái）透析導致核心員工離職（zhí）的複雜心理因素和企業因素（sù），訪談結果如下：通過（guò）以上5位核心員工的反饋信息，可（kě）以看出他（tā）們對離職（zhí）問題的看法與已離（lí）職核心（xīn）員工的（de）原因基本（běn）相同，這就（jiù）說明核心員（yuán）工對企業管理、對工作本身、對自我發展（zhǎn）的訴求基本相同，如果（guǒ）G公司不能重視他們所關（guān）注的重（chóng）點，那（nà）麽目（mù）前尚在職的核心員工最終也會選擇離職，成為企業無（wú）法挽回的痛。

防止核心（xīn）員工流失的技巧與策略

企（qǐ）業（yè）之間的競爭說到底就是人才的競爭，G公司（sī）的高層管理者天（tiān）真地認為（wéi）隻（zhī）要有高（gāo）薪，就會有源源不斷的人才流（liú）入，因為這種短視的想法，管（guǎn）理層隻會（huì）用（yòng）人而不會留人，斷送了一些核心員工在（zài）公司的前程。具（jù）體的改進（jìn）技巧與策略如下：

·完善福利形式（shì）

在福利的（de）多樣化方麵，世界許多知名公司都可以作為學習的對象。譬如，微軟為員工提供兒童教育（yù）和保育的福（fú）利，還（hái）為員工提供衣服幹洗和物品郵遞費（fèi）；惠普對員工的上班時間實行彈性管理，如果員工有私事，可以優先處理（lǐ）甚至一天不上班，另外，員工（gōng）如因（yīn）加班乘坐出租車回家，費用由公司報銷，還可享用免費晚餐；寶潔為員（yuán）工提供醫療福利，員（yuán）工隻需支付小部分的（de）門（mén）診費和極少的住（zhù）院費用，所有（yǒu）因公出差的員工均有全（quán）球（qiú）差旅意外保險，在發生人身意外死亡的情況下，公司賠償員工直係（xì）親屬3倍的年薪。

“其實我（wǒ）們這些（xiē）核心員工更認同（tóng）福利（lì）而不僅僅是高薪，我是希望在公（gōng）司能得到長期發展的，希望公（gōng）司把我們當做（zuò）家人，我才能為其無私奉獻，高（gāo）薪給不了我家的感覺，而（ér）人性化的福利才會讓我（wǒ）感覺家（jiā）的包（bāo）容與溫暖。”G公司（sī）的采購部經理（lǐ）穀先生如是說（shuō）道（dào）。高薪是短（duǎn）期內人力（lì）資（zī）源市場供求關係的體現，而（ér）福利才能真正反映企業對員工的長期承諾，深得人心（xīn）的福利遠比高薪更能有效地激勵員工。

為（wéi）了增強福利（lì）對核心員工的吸引力，G公司需（xū）要對現有單一的福利項目進行豐富和完（wán）善，建議可以采（cǎi）取“自助餐式”的福利（lì）計劃，向核心員工提供一個可供選擇的福利項目（mù）清單，允許他們在（zài）規定的時間和金額內，根據自己的需要和偏好自（zì）行選擇組合方式，並保證每隔半（bàn）年或一年可以重新選（xuǎn）擇一次，以滿足他們不斷變化的（de）需求。這份福（fú）利項目（mù）清單可以包含（hán）員工帶薪旅遊假、免費公寓、貸款或住（zhù）房（fáng）補貼、交通及（jí）夥食（shí）補（bǔ）貼、職務補貼、配發筆記本電腦、外省（shěng）員工探親假、帶薪培訓或學習補貼、報刊訂閱補貼、股（gǔ）票優（yōu）先購置（zhì）權、補充醫療保險、節日實物分配、家庭特困補助、全套健康體檢、差旅保險、子女教（jiāo）育費、生活費補助等多種形式，核（hé）心員工可以按照規定，根據自己的入職年（nián）限和職務（wù）大小，自行搭配個性化的福利菜單，從而滿足個人對福利（lì）的要求，提升對公司的滿意度和忠誠度。

·完善激勵製度

“我（wǒ）們公司的激勵手段太落後了，這都什麽年代了（le）還搞老（lǎo）一套，在（zài）大會上（shàng）頒發的獎狀（zhuàng），這就好比大躍進（jìn）時期，農民都挨餓受不了了，光給精神鼓勵（lì）有什麽用（yòng）！”

從陳先生激動的語調可以看出，G公司目前對（duì）核心員工的激勵形式過於單一，激（jī）勵效果太弱。為了鼓勵核心員工（gōng）發揮優勢，留在公司創造更多價（jià）值，G公（gōng）司需要根據自身實際情況，建立有吸引力的核心（xīn）員工激勵製度，讓更多的員工體會到優秀業績可以（yǐ）換來更多獎勵，而更多（duō）的獎勵會帶給（gěi）自己更大的滿足，從而找到努力工（gōng）作的目標（biāo）。

首先（xiān），必（bì）須實行物質激勵。物質激勵（lì）是最普遍、最奏效的一種激勵方（fāng）式，對於大多（duō）數核心員工來說，提高工作積極性的最佳辦法就是增加經濟性報（bào）酬，比如發放獎金、提高（gāo）福利待（dài）遇、發（fā）放購（gòu）物卡、發放實物、適當持股等，這些都可以增加核（hé）心員工的物質利益，成為（wéi）薪酬以外的（de）補充收入，讓他們更滿意。

可能有人會（huì）疑慮，增加物質激勵勢必會（huì）增加人力成本，但（dàn）是我們要（yào）了解到G公司核心員工的薪酬水平在該地（dì）區（qū）同業（yè）中是最高的，高薪可能會把優秀人才吸引進來，但高薪絕對無法阻止優秀人才離職，絕對無法感化（huà）員工的心（xīn）。隻有完善的福利製度、激勵製度才能潛移（yí）默化地讓（ràng）員工感到家的溫（wēn）暖，贏得員工的（de）“芳心（xīn）”，這是一種情感和信任，不單單是錢的（de）問題。總的來說，光講錢和光講感情都是不妥的，凡事一定要平衡，G公司目（mù）前（qián）給核心（xīn）員工的薪酬過高，其實完全可以把（bǎ）一部分薪酬拿來做福利（lì）、做物（wù）質激勵，這樣會產生1+1＞2的效果，而且公司的整體（tǐ）人力成本並不會增加，也留住了核心員工，一（yī）舉兩（liǎng）得。

其次，實行文化激勵。經過在紅木家具行業（yè）多年的（de）打拚，G公司已形成獨特的企業（yè）文化和價值觀，鼓勵員（yuán）工努力拚搏、高（gāo）效務實、無私奉獻，很多員工深受影響，以此（cǐ）來要求自己（jǐ）的工作行為和態度。企業管理者可以發揮這一優（yōu）勢（shì），在核（hé）心員工隊伍中挑選一些各方麵均表現（xiàn）優秀的員工，作為公司（sī）全體員工學習的（de）榜樣，借用標杆作用來帶動其他員工進步。

·完善考核方式

“作為企業的核心員工，我很（hěn）介意排名公示，每個人都有自己的自尊，大家（jiā）都希望被（bèi）公司重視（shì）和認（rèn）同，而公司這樣的考核方式，怎麽（me）能激發我們的工作熱情呢？”產品（pǐn）研發高級設計師張先生傾訴時說。

實際上，核心（xīn）員工都渴望自己（jǐ）的（de）能力（lì）得到充分發（fā）揮，這（zhè）樣才能實現事（shì）業上的成就感（gǎn）和滿足感（gǎn），而這就需要企業（yè）建立一套科學合理的員工績效考評體係，及時地對核心員工的（de）工作進行評價和反（fǎn）饋，而不是盲目地“一刀切”或者（zhě）排名公示，這（zhè）樣才可（kě）以讓核心員工更清楚地了（le）解企業對自己的期望和（hé）自身績效的可改進之處，從而激發工（gōng）作熱情，努力提升績效。

根（gēn）據G公司的實際情況，可以對現有績效考核方式進行一定程度上的優化，以達（dá）到績效考核的真正目的。具體做法可（kě）以是：廢除目前對核心員工考核排名公示的（de）做法，建立以定量考核為主，定性考核（hé）為輔的（de）績效考核方式。定量考（kǎo）核以KPI（關鍵績效指標法）考核為主，針對全員（yuán）每月進行一次，考（kǎo）核結果直接決（jué）定員工月績效獎金的金額。定性考核以360度考（kǎo）核為主（即評價維度多元化，通（tōng）常是4個方麵以（yǐ）上），每季（jì）度考（kǎo）核一次，作為對日常（cháng）定量考核的補（bǔ）充，考（kǎo）核由被考評者的下屬、上（shàng）級、同級分別按照德、能、勤、績等多項指標進行打分，由人力資源部工（gōng）作人員進行加權處理，結果反饋給員工個人和員工直屬上級，從而幫助員工了解同事和領（lǐng）導對自（zì）身日（rì）常工作表現的評價，激勵（lì）員工改善不足，其結果可以（yǐ）作為員工年終獎金發放和優秀員（yuán）工評選（xuǎn）的參考依據。

·完善晉升製度

“2018年是我在公司的第四（sì）個年頭了，其實我本應該升為總經（jīng）理助理這樣的高管崗位，但要等母集團的指示，不知道要等到什麽時候，競爭對手的公司已經向（xiàng）我拋出橄欖枝，我正在考慮要不要跳槽。”財務總監（jiān）李小姐說。

其實，晉（jìn）升發展機（jī）會受限是很多G公司核心員工離職的主要原因，這一由母（mǔ）集團主導的中（zhōng）、高層聘任模式導致普（pǔ）通員工和基層（céng）管理者晉升無望，從而喪失了在公司奮鬥的決心。為了改變這一現（xiàn）狀，G公司應（yīng）與母集團相（xiàng）關部門積極溝通，打通各種製度上的障礙，爭取早日（rì）構建（jiàn）起適用於自己企業（yè）的（de）核心員工晉升（shēng）機製。在具（jù）體做法上，建議改變現有的由母集團“欽點”中、高層管理者的落後模式，將職位晉升與（yǔ）核心員工職業規劃掛鉤，推行核心崗位繼（jì）任機製，實施人才隊伍的可持續發展。實施核心（xīn）崗位繼任機製，目的是為公司核心崗位選拔、培養繼任人和接班（bān）人，所以企業必須本著“能者上”的思想，避（bì）免中、高層職位全部“空降”，從現有核（hé）心員工和基層（céng）管理（lǐ）者隊伍中挑選出一批綜合素（sù）質強（qiáng）、專業能力佳、管理（lǐ）能力優的員工（gōng），幫助他們開發多層次的（de）知識（shí）和技（jì）能（néng），使他們充分了（le）解自己的（de）興趣、技（jì）能和價值（zhí）取向，激勵他們不斷進步與競爭，確保一批高素質的核心（xīn）員工（gōng）能及時繼任到重要崗位。

·完（wán）善工時調配

“我們公司（sī）很多（duō）員工都是85後、90後，我自己就是88年的，其實工作對於我來說早已不像上父母那輩人養家糊（hú）口那麽沉重，我希望一種隨性工（gōng）作的氛圍，在工作中找到快樂，主動積（jī）極地完（wán）成工作任務，而不是硬（yìng）著頭皮完成公司下派的任務，加班（bān）到深夜。這樣的狀態（tài）跟監獄裏的犯人有什麽兩樣，我還有屬於（yú）自己的自由嗎？”銷售部（bù）經理楊先生傾訴。

其實，很多管理規範的公司例如惠普、聯（lián）想等都不提倡（chàng）員工8小時外繼續加班，但是G公司（sī）常常（cháng）通過延長員工的工作時間，來達到提高效率、降低成本的目的，導致核心員工接觸社會、發展興（xìng）趣愛好、陪伴家人的時間減少，降低了其生活品質，也打破了他們追求的（de）工（gōng）作與生活的（de）平衡，最後很多年輕的核心員工忍無可忍，離開了公司（sī）。

可見，工作時間安排（pái）不當將引發一係列員工問題。要解決這一（yī）問題，G公司必須拿出誠（chéng）意，建立科學合理的工時製度；本著尊重員工、愛護員工的態度（dù），在規定的工作時間內合理（lǐ）布置工作任務；鼓勵核心員工提高工作效率（lǜ），盡量減（jiǎn）少加班次數或停止加班；同時，避免在法定節日及周末時（shí）間安排（pái）加班任務，充分保證（zhèng）核心員工的休假權利，隻有當核心員工勞逸結（jié）合、實現工作與生活的平衡時，他們才（cái）會更主（zhǔ）動積極地（dì）承擔責任，為公司創造效益。

綜上，核心員工的流失已成為當下許多紅木（mù）家具企業最為頭疼的問題，廣大紅（hóng）木（mù）家具企業必須努力提升自身的人力資源管理水平，穩定並激勵核心員工（gōng），使得他們（men）具有歸屬感和忠誠度（dù），最大限度地防止（zhǐ）核心員工流失（shī），提升企業的核（hé）心競爭力。（來源：第四十八（bā）期《品（pǐn）牌紅木》雜誌  趙豔豐∕文  楊銀（yín）竹∕編輯）