“循環取貨”將成為紅木家具企業（yè）降本增效（xiào）的（de）“法寶”，使企業（yè）的市場競爭力得到提高

近幾年，紅木家（jiā）具企業的數量持續增加，市場競爭日趨白熱化，業內（nèi）企業隻有不斷地降低生產成本才能（néng）在殘酷的競爭中幸存下來，而“循環取貨”這一新（xīn）型的物流模式（shì）將成為紅（hóng）木家具（jù）企業降本增效的“法寶”，使企（qǐ）業持續獲得競爭優勢。“循環取貨”即紅木家具企業的物流部門或是第三方物流服（fú）務商，依據企業需求情況、供（gòng）應商的分布、原材料（liào）規格數量等因（yīn）素來（lái）規劃運輸的路徑、取貨的車輛及時間，按事先設（shè）計好的行駛路線逐點定時取貨，同時交接空箱（xiāng），最（zuì）後返回集（jí）貨地，準備（bèi）下一（yī）次的安排，以此循環。

“循環取貨”可以提高車輛裝載率，使返回（huí）空車的數（shù）量和（hé）行駛距離大大減少，能有效降低送貨成本，同時使物料能夠及時供應，發運貨物少的供應商不必（bì）等到貨物積滿一車再（zài）發運，可保持較低的庫存，以便最大程度（dù）地實（shí）現JIT準時供應。本文以F公司為案例（lì）來談談紅木家具企業究竟是如何運用“循環取貨”這種新（xīn）型物流模式（shì）的，希望（wàng）能給（gěi）業內帶來啟示。

實（shí）施循環取貨項目的原因

F公司是一家集研發、設計、生產（chǎn）、銷售於（yú）一體的紅木家具生產企業，隨著市（shì）場對紅木家具產（chǎn）品（pǐn）需求的日益增長（zhǎng），F公司的產品線也逐漸豐富起來，導致所需（xū）原材（cái）料數量急劇上升，目（mù）前其公司的幾十家原材料供應商遍布全國十幾個省市。在循環取貨項目實施之前，供（gòng）應商（shāng）多是通過自己的運輸車輛（liàng）將物（wù）料送達到F公司（sī）。

這種由供應商自送的方式在F公司生產初期有一定合理性。但（dàn）隨著F公司產量不斷攀升、產品不斷增加，如原（yuán）材料高庫存、運（yùn）輸高損耗（hào）、信息跟（gēn）蹤不及時、運輸車輛散亂等物流（liú）供應的諸（zhū）多問題逐一顯現。特別是F公司的原材料（liào）庫存從以周計算降到日、再降到工作班（bān）次（cì）計（jì）算時，原材料的庫存已被大幅（fú）度（dù）降低，使其應付物流意外情況的緩衝（chōng）時間（jiān）變得十分有限。

“各（gè）自（zì）為政”的供應商自行送（sòng）貨的模式，使得F公司無法對其運輸過程進行全麵而有效的控製和（hé）管理（lǐ），由於供應商送貨延誤而導致（zhì）的生產停（tíng）線風險大大增加。另一方麵（miàn），原材料庫存降低後，原材料供應商為滿足F公司的每日生產用料需求，必須一天一次（cì）或幾次運輸，而其單次（cì）運（yùn）輸的供貨量卻有所下降。這種單個供（gòng）應商的多頻次、低裝載率的運輸，造成了運輸資（zī）源的嚴重浪（làng）費。

在此現狀（zhuàng）下，F公司的入廠物流運輸變得異常複雜，並（bìng）直接導致高額的物流（liú）運輸（shū）成本，而這部分成本最終將進入產品（pǐn）成本，導致公司推出的新產品在市場定價上（shàng）的競爭力嚴重削弱。具體表現在以（yǐ）下幾方（fāng）麵：

（1）資金流方麵：無法清晰實（shí）際地體現物（wù）流費用（yòng），報（bào）價方式隱藏物流環節利潤。在（zài）F公司原有的入廠（chǎng）物流的運行（háng）中，很多供應商采取自（zì）己出資安排配送車輛將原材料運輸給廠商，並最終以綜合報價的方式（shì）呈現。綜合報價是包含了產品的成本、運費和（hé）運輸保（bǎo）險在內的總價，難以（yǐ）確認物流費用的（de）合理性，無法有效優化物流費用。

（2）信息流方麵：一對多發布和獲取物流信息，工作量非常大；郵件或傳真方式很容（róng）易產生差（chà）異。

（3）實（shí）物流方麵：供應商自行組織物流運（yùn）輸，缺乏有效的過程（chéng）控製，無法實現（xiàn）統一監控。F公司很難對供（gòng）應商的運輸進度、時間、配送質量、數量等進行跟蹤和監控。一旦在途的配送發生意外，F公司將麵臨生產線因缺件而造成停線的極大風險。

運輸商數（shù）量多而且服務水（shuǐ）平參差不齊，管理難度大，到貨車型（xíng）及頻次的不均衡造成F公司（sī）庫存（cún）水平不受控製（zhì）。供應商為了追求運輸成本的最低化，經（jīng）常不理會訂單的指示，進行（háng）多載（zǎi）甚至滿（mǎn）載供貨，然後協調物流部門要求倉庫收貨，造成F公司的庫存增加，使其（qí）庫存無法控（kòng）製在合理的水平。

顯而易見，供應商自主（zhǔ）送貨模式雖然比較省心，但（dàn）是其最大的弊端就是（shì）無法（fǎ）保證到貨時間，非常容（róng）易發生集中到貨現象。由於沒有到貨時刻表的（de）控製，供應（yīng）商（shāng）在送（sòng）貨到F公司倉庫的時候往往存在較大的自主（zhǔ）性，導致供應商排隊等候收貨及倉（cāng）庫作（zuò）業人員的工作量波動。在實際操作（zuò）中，供應商的送貨車輛大部分（fèn）集（jí）中在上午10：00到11：00點，而到下（xià）午隻有很少的供應商送貨，所以倉庫現場經常出現上午收（shōu）貨道口車位不足，物流通道擁擠（jǐ），叉車卸貨緊張，而到下午又出現大麵積空閑的情況。

綜上（shàng）所述，不管是資金流、信息流還是實物流，其中任意一個問題都意味著產生高額的物流運行成（chéng）本，而這部分成本（běn）將轉嫁到企業的最終產（chǎn）品價格，削弱產品的市場競爭力，所以F公司必然要對現有業務流程再造，調整物流策略，提高物流運作效率。

為了解決低（dī）庫存和運輸成本的矛盾，突破原有運作中的瓶頸，從2018年開始，F公司改變了之前以每個工廠為單位進（jìn）行獨立運作（zuò）的（de）入廠物流模式，將所有工廠的物流倉（cāng）庫進行了整合，成立了統一的物流中心。為突破原有物流運作中的瓶頸，F公司提出了循環取貨項目。

循環取貨模式采取“單次循環，一次（cì）運到”的方法，能顯著降（jiàng）低供應商的運輸成本，這是其最吸引人之處。在具體操作上，參與循（xún）環取貨的卡車帶著空料箱從F公司的倉庫集貨地出發，經（jīng）過第一家供應商到最後一家供應商，最後（hòu）帶著滿（mǎn）箱（xiāng）的原材（cái）料返回倉庫集（jí）貨地；在倉庫卸下原材料後，裝上空料箱（xiāng），重複（fù）之前的路線，這就基（jī）本上完成一次循環取貨。

循環取貨模（mó）式與F公司原有的原（yuán）材料（liào）供應（yīng）模式相比，是精益供（gòng）應鏈的管理方法。它將“推動式取（qǔ）料”變（biàn）為“拉動式取（qǔ）料（liào）”，以嚴（yán）格的窗口時間和行駛路線（xiàn）的設定配合閉環式運輸運作。

循環（huán）取貨實施的要點

供應商選擇（zé）

由於（yú）F公（gōng）司是（shì）在現有的物流基礎上進行改革（gé），供應商是已經存在的，若按照實施循環（huán）取貨的前提條（tiáo）件（jiàn）分析，不是所（suǒ）有供應商都具備實施循環取貨（huò）的條件。因此，在循環取貨路線設計之前，需要根據（jù）對供應商的調（diào）查來進行供應商的選擇工作，將符合循環取貨實施條件的供應商進一步篩選，不符合條件的供應商則（zé）安排自行送達。

（1）將滿足條件的供應商先按照地理位置（zhì）和（hé）廠區設施和法（fǎ）規要求進行篩選。比如供應商A，處於（yú）市區，禁止（zhǐ）大型貨車通行；供應商B，其倉庫（kù）所在的道（dào）路通行通力及物流設施都無法滿足大型卡車的進出和裝卸。因此需將這類供應商（shāng）從循環取貨供應商名單中刪除。

（2）將距離（lí）偏遠（yuǎn）的，送貨頻次低，貨量少的供應商排除在外。距離偏遠（yuǎn）即必須單獨設立一（yī）條路（lù）線（xiàn），無法和其他路線進行整合。如供應（yīng）商C，距（jù）F公司260公裏（lǐ），且附近周邊沒有其（qí）它供應商。其每次貨量（liàng）大概（gài）1噸左右（yòu）。如果安排5噸卡（kǎ）車（chē）進行提貨，車（chē）輛裝載（zǎi）率不到（dào）30%，反而運輸（shū）成本會高於供應商自送。則不能考慮循環取貨。

（3）按（àn）照運量篩（shāi）選，去除運輸頻次（cì）低的及運量少的供應商或選出對應線路中（zhōng）起拉動作用的大貨量供應商，帶動周邊小貨量的供應商，總（zǒng）之要滿（mǎn）足（zú）合理的配載率。

（4）針對上述篩選後的供應商進行車輛跑行實驗，由F公司循（xún）環（huán）取（qǔ）貨項目的負責人和第三方物流承運商的負責人共同對供應商的（de）出（chū）貨地條（tiáo）件進行判斷。

經過上述4步供應商的選擇（zé），不符合條（tiáo）件的供應商仍沿用原（yuán）來（lái）的物流方式，符合要求的供（gòng）應（yīng）商在原材料出貨地圖上進行擴大精確標注。

運作流（liú）程

集貨前（qián）一（yī）天，與供應商確認供貨（huò）能力，生成集貨單。如供應商不能準時發貨，F公司的承運商應及（jí）時調整取貨路徑，供應商須自行將原（yuán）材料送到指定的倉庫（kù）並承擔相應（yīng）運費。如果造成生產延遲，還需承擔相應損失。

集貨當日，取貨司（sī）機在與供應（yīng）商設定的時間點到達，交接相關票據；供應商備貨時料箱標簽（qiān）必須貼在固（gù）定位置，司機核對數量並檢查（chá）外觀質量。物料狀態應滿足裝卸和運（yùn）輸要（yào）求。若發現原材（cái）料質（zhì）量、數量或包裝不符合要求，司機可拒絕裝載原材料，供應商需承擔責任。

貨物裝車之後（hòu），雙方需簽字確認，司機檢查車廂後可以駛離。另外，F公司（sī）規定所有取貨車輛在供應商（shāng）處的停留時間為30分（fèn）鍾。如果（guǒ）供應商對時間窗口（kǒu）有異（yì）議（yì），可將信息反饋給循環取貨項目組，以求時間窗（chuāng）口更為合理。

在配送階段（duàn），承運商將取貨信（xìn）息反饋到F公司的運輸（shū）管理（lǐ）信（xìn）息平台，供應商簽字的提（tí）貨單也上（shàng）傳到該平台。空料箱送到包（bāo）材倉庫，原材料送到材料（liào）倉庫，F公司對送（sòng）到倉庫的原材料進行數量和包裝方麵（miàn）的初步檢查。若不合格（gé），需由（yóu）供應商或承運商承擔相應責任。F公司卸貨入庫，更新庫存信息，然後按照各部門的生產節拍實施準時配送上線。

循環（huán）取貨實施的問題分析

在循環取貨項目的實施過（guò）程中，F公司遇到了若幹問題，針對這（zhè）些問題分析如下：

（1）供應商不配合（hé）

循（xún）環取（qǔ）貨的實施離不開供應商的支持。如果（guǒ）篩選出來參（cān）與循環取貨項目的供應商不願意配合，而不得（dé）不選擇其他供應商運行循環取貨項目，不但（dàn）可能得不到所（suǒ）期望的（de）成（chéng）本節省，還會（huì）造成成本損失。供應商的不配合主要原（yuán）因如下：

有些供應商自己擁有運輸工具和運輸人員，實施循環取貨後卡車（chē）和司機都由第三方物流配備，麵臨自己的運輸工具處理和運輸人員工作安排問（wèn）題。針對此問題，F公司已經委托承運商對（duì）其部分閑（xián）置車輛進行租賃。

有些供應商不願意（yì）透明產品成本，避（bì）免因產品成本透明帶來自身利益損失。循環取（qǔ）貨的成本降（jiàng）低體（tǐ）現在原材料的單價下降，而一些供應商在原材料定價過程（chéng）中，並未剝離運輸費用（yòng）和包裝費用。而且由於連續的降價，大部分供應商為了競爭（zhēng）將運輸費用報得很低，有的甚至為零。據此，F公司更新了供應商物流協議，雙（shuāng）方重新簽訂《物流費用報價單》，進行AB價分（fèn）離。A價為原材料出（chū）廠價，B價（jià）為物流費用，項目正式實施後，物流費中的運輸費用需從原材料價格中剝離。這樣可以（yǐ）導致供應商原材料價（jià）格的進一步降低。

供應商擔心貨物在（zài）運輸過程中發生意外損毀所帶來的（de）責任糾紛和額外損失（shī）。針對此問題，F公司在合同中（zhōng）明確循環取貨不同參與方的責任，盡可（kě）能使流程（chéng）細化，使責（zé）任（rèn）能在（zài）流程（chéng）中體現（xiàn）出來，同時F公司為了更好地發揮（huī）協調者的（de）作用，在協調過程中盡力保持公平公正、尊（zūn）重事（shì）實，積極參與貨物（wù）損毀事件的處理過（guò）程，來贏得供應商的依賴。

另外，有的供應商對7天24小時供貨提出反對。原來部分供應商在自行送貨的時候，沒有晚班，但循環取貨因（yīn）為頻次的增加，要求7天24小時能（néng）夠備貨，以滿足F公司的緊急需求的（de）拉動。針（zhēn）對此（cǐ）項，F公司已經（jīng）盡量和（hé）供應商協調雙方可操作的時（shí）間點（diǎn），但是（shì）對於特殊緊急訂單拉動，供應商必須配合（hé）。

（2）時（shí）間窗口問題

循環取貨最重要的要（yào）求就是（shì）滿足JIT（JUST IN TIME）準時送貨模式，即要求在正確的時間送正確的產品到正確（què）的（de）地方，在循（xún）環取貨的過程（chéng）中（zhōng），涉及了多家供應商，任何一家供應商的供應過程延誤就有可能會（huì）造成其它供應商的人員安排和（hé）時間（jiān）損失，嚴重（chóng）時還有可能造（zào）成停線（xiàn）風險。實際操作中常出現不能按定義的（de）時間（jiān）窗（chuāng）口來執行，問題主要集中（zhōng）在如下幾個方麵：

需求的變動（dòng）太大。F公司需求的變動幅度（dù），直接影響到（dào）供應商的（de）備貨時間和裝卸貨物時間。由於需（xū）求的變動，導至時間窗不能按計（jì）劃執行（háng）。備（bèi）貨數量和項目試運行（háng）時有大幅變（biàn）動，導（dǎo）致裝貨時間超出定義的時間表，從而影響到下一個等待裝貨供應商的窗口時間。在需求波動的情況下，根本無法跟蹤（zōng）時間窗口的準時到貨率。對這個問題的解決方案是建立彈性的時間窗口，即設定最短到貨時間和最長時（shí）間，並且根據彈性的時間窗備一（yī）定的庫存。

運輸過程中的意外。運輸過程中（zhōng）的意外導致到貨延遲是不可避免的，比如交通擁堵、交通事故、惡劣天氣等。F公司在循環取貨的路線規劃中已經考（kǎo）慮到，並且根據對線路和需求的分（fèn）析設置了一定的（de）安全庫存，以解決延遲所帶來的生產風（fēng）險。

3）責任糾紛

F公司在（zài）引入第三方物流（liú）（承運商）之後，的確極大提升了物流效率，但（dàn）是第三方物流的介入，同樣麵臨著（zhe）一定風險。由（yóu）於供應商不會派人隨車入（rù）廠交付，因此如果貨物出現（xiàn）貨損或不良時容易出現糾（jiū）紛。為明確各方服務過程質量控製及責（zé）任劃分，F公司和承運商及供應商簽定《物流（liú）服務三方（fāng）協議》，協議明確規定各項條款，明確（què）責任轉移點，根據協議來規範各方服務內容並承擔相應（yīng）責任。循環取貨交接雙方完成簽字確認後，貨物數量和包裝外觀質量責（zé）任隨之轉移（yí）。如果確定是由於運輸原因造成的（de）貨損則由F公司根據三方協議向承運（yùn）商提出（chū）索賠，並在此基礎上進行及時補貨。

循環取貨項目的實施效果

截止到2019年3月（yuè）份，F公（gōng）司的循（xún）環（huán）取貨項目經過一年的運行，實施效果明顯。通（tōng）過項目的不斷優化改進，F公司建立起了一個自己掌握核心技術，可控的、靈活的原材料供應物（wù）流體（tǐ）係。

對（duì）F公（gōng）司的實施效（xiào）果

（1）通過（guò）承運商的循環取貨運輸比供應商各自運（yùn）輸的方式平均節省了20%的運輸裏程和費（fèi）用。既節省了運輸成本，又符合（hé）循環經濟的（de）可持續理論。

（2）原材料的準時供應率大大提（tí）高，這種高（gāo）頻次的取（qǔ）貨模式為F公司節約（yuē）了1000平方米的倉庫麵積，減少原材料庫存約50%。

（3）循環取貨運輸項目的運行，有效地經受了惡劣天氣、交通及生產需求大幅度變動對原材料運輸造成的各種考（kǎo）驗，最（zuì）大程（chéng）度上（shàng）保障了供應（yīng）鏈的穩定（dìng）性。

（4）通過規範供應商的交貨時間，以及對信息係統的充分利用，保證了原材料交接的準確性和及時性，有助於F公司的精益生產。

對供應商的實施效果

（1）由（yóu）於集中配載的規模效應，原材料供應商也節省了（le）很多運輸（shū）費用。

（2）降低（dī）了F公司與供應商之間的交易成（chéng）本。由於委托專業的物流運輸公司進行承運，對（duì）產品在物流質量方麵的（de）控製要強於各供應（yīng）商各自（zì）提供服務。原材料供應商隻需在自家廠門口按計劃供貨，有利於（yú）供應商集中精力關注生產、質量、銷（xiāo）售等核（hé）心業務，提升工作效率，實現精益（yì）生產。

（3）由於循（xún）環取貨采用的是（shì）“小批量、高頻次”的運輸，且提前告訴供應商取料的時間，這也有利於供應商自身庫存的進（jìn）一步（bù）降低（dī）。

總之，物（wù）流被稱為第三利潤源泉，廣大紅木家具企業應通過改善自（zì）身的物流配（pèi）送體係，積極地運用循環取貨（huò）模式來降（jiàng）低生產成本，提（tí）升物流管理水平，使企業的市場競爭力得到不（bú）斷增強。

（來源：第五十（shí）二期《品牌紅木》  趙豔（yàn）豐∕文）