眼下，我（wǒ）國經濟（jì）發展已進（jìn）入轉型的關鍵時期，紅木家具產業怎樣（yàng）實現轉型升級是一個重大課題。縱（zòng）觀國內大部分紅木（mù）家（jiā）具企業的營銷觀念仍處於“以產品為導向”的階段，而國際（jì）上的大牌家具（jù）廠商早已經秉持“以市場、顧客為導向”的營銷（xiāo）觀念，我們的差距（jù）是明顯的。國內許多紅木家具企業仍是沿襲著粗（cū）放式的管理方式來對待經銷商，對（duì）經銷渠道的建設不重視、經銷商的終端盈利能力（lì）弱等問題（tí）一抓一籮筐，經銷商（shāng）管理方麵的薄弱已經嚴重阻（zǔ）礙了紅木家具企業的發展壯大，部分問（wèn）題甚至威脅到了企業的生存。

本文以A公司（sī）為例，來談談紅木家具企業（yè）在經（jīng）銷商管理方麵的問題（tí），並給出相應的解決方案，希（xī）望給讀者帶來一點啟迪。

附：A公司是一家集設計、製作、經營為（wéi）一體的高檔紅木家具產品生產商，在業界具有良好的品牌（pái）效應。多年以來，A公司一直以生產為主，雖然（rán）憑借優質的產品贏得了大量市場，但其市場拓展卻一直處於被動的遊離狀態，沒有（yǒu）成形完善的經銷商管理體係，這一狀況急需（xū）改善（shàn）。

01經銷商（shāng）管（guǎn）理的問（wèn）題匯總

忽視對經銷渠道（dào）的建設

A公司作為傳統的生產型企業，其營銷觀念並沒有跟上時（shí）代發展的腳步，仍停留在產品觀念和推銷觀念的階段（duàn），缺乏嚴密的營銷計劃、詳細的市場調研，公司管理層並沒有把營銷工作提升到戰略高度，更不可能把經銷商管理提升到競爭策略層（céng）麵去規劃。尤其（qí）在原材料價格上漲、人工成（chéng）本增加等因素（sù）的影響下，A公司不願耗（hào）費資源去“創新”，寧（níng）願在（zài）“薄利多銷”的模式下，安逸（yì）的享用價格戰帶來的那份（fèn）市場“配額”。

更可（kě）怕的是，A公司的管理（lǐ）者依然秉持著“皇帝女兒不愁嫁”的經營理念，心裏盤（pán）算著把產品做好後，銷（xiāo）售是水到渠成的事，隻要企業（yè）努力做好產品推銷，消費者就自然會購買。具體表現為：我賣什麽，人們（men）就買什（shí）麽，關鍵是會不會吆喝（hē）。A公司忽視經銷渠（qú）道的作用，對待經銷（xiāo）商的方式僅限於日常關係的維護。要知道，行業洗牌猶（yóu）如大浪淘沙，一個（gè）紅木家具企業若沒有（yǒu）成（chéng）熟的營銷理念，注定會被（bèi）市場淘汰。

A公（gōng）司雖（suī）然擁有遍布全國22個省市的200多家經銷商銷售網絡，但這些經銷商的運營仍然處於各自為政的狀（zhuàng）態，造成經銷商與公司之間合作（zuò）的低質量、低效率，使（shǐ）得營銷（xiāo）很難產生協同效應，缺乏互動。要知道，把產品做細（xì）、做大、做深，經銷商就必須做好的分銷網絡建設。現在A公司缺少對經銷商在分（fèn）銷網絡方（fāng）麵的引導和政策支持，部分經銷商盲目地在所（suǒ）轄區域增加（jiā）銷售分銷，但是單純地增加銷售量，並不能有效地發（fā）揮（huī）分銷網絡（luò）在品牌推廣、物流、資源共（gòng）享等方麵的作用。

目前，A公司在一級渠道大多采取經銷商的模式，隻有少部分重點區（qū）域由公司直營，單一（yī）的渠道結構無形中降低了企業的（de）市場覆蓋率。同時，A公司為保（bǎo）護（hù）經銷商的利益一直采用在一個地方（fāng）隻設立一家總（zǒng）經銷的方式，為了增加（jiā）市場覆蓋率，公司當前隻能鼓勵經銷（xiāo）商增加門店數量。

缺乏對經銷（xiāo）商的係統性管理

A公司對經銷商的（de）管理向來無原則，公司成立以來一（yī）直沒有一個像樣的經銷商評（píng）估係統。當市場部（bù）的（de）營銷人（rén）員遇（yù）到經銷商的選（xuǎn）擇、退出和獎勵等問題（tí），因為缺少統一的執行（háng）標準，處理起來便過於隨意，很容易導致“人情（qíng）化”管理。另外（wài），A公司對經銷商缺乏科學的管理和規劃，造（zào）成在對經銷（xiāo）商（shāng）所承（chéng）諾的事情、所要進行的業（yè）務、以及良好的商機麵（miàn）前，往往依（yī）據經驗來判定做或不（bú）做，結果就影響了執行力，害怕承（chéng）擔由此帶來的（de）風險，畢竟不知道風險可以到什麽程（chéng）度，影響到底有多大。

傳統經銷（xiāo）商的能力有限，雖然很多經銷商認為他們經過（guò）多年的（de）苦心經營，已經得（dé）到了一定的社會資源和管理心得，管理門店綽綽有餘。但這（zhè）種管理模式（shì）在經銷商發展初期、或者說還不成規（guī）模的時候的確可以用（yòng），但是當經銷商發展到一定階段，尤（yóu）其是涉及到市場開發、終端管理、促銷推廣、倉儲管理、物流管控等就很難厘清，在這個階段（duàn）往往會出現交接（jiē）新品滯後、終端差、費銷比控製不當、物流不及（jí）時等現象。這時就需要對經銷商的市場行為進（jìn）行統一管（guǎn）理（lǐ），但是A公司管理層始終沒有意識到這點。

A公司對經銷商的係統培訓偏少。其實，全國超過200家的經銷商隊伍乃是企業的寶（bǎo）貴財富，可（kě）以說是市（shì）場（chǎng）的優勢（shì）資源。作為（wéi）嚐試，2018年2月A公司召開了第一（yī）次（cì）經銷商年會（huì），對銷售業（yè）績比較好的經銷商在會（huì）議上給予表揚與激勵，而且增加新的微信溝通渠道（dào）。現（xiàn）在在每（měi）次銷售政策（cè）、新品推出之（zhī）前，都會向經（jīng）銷商征詢意見與建議，使得經銷商有自己是企業一員的參與感，覺得自（zì）己是（shì）企業（yè）的一部分（fèn），自己（jǐ）的發展和企業的發展密不可分。但是這樣的會議偏少，A公司應該意（yì）識到（dào）這方麵的不足，將經銷商年會長期、定期舉辦下去。

經銷商的終端盈利能力較弱

A公司並沒（méi）有建立起完善的市場價格管理體（tǐ）係，有些市場的產品價格長期調（diào）整（zhěng）不到位。公司（sī）一味關注量的擴張，總希望能（néng）夠開幾個店（diàn），盲目追求銷售網點的數量，以為這樣就能增加銷量，甚至忘記了紅木家（jiā）具產品（pǐn）的真正買家是顧（gù）客而不是經（jīng）銷商，忽略了加強終端的管理和服務，所以市場銷售得不到（dào）改善，市場份額自然就增（zēng）長不上去。另外A公司對經（jīng）銷商的銷售培訓嚴重不足（zú），店員缺乏專業知識，服務創新匱乏，很難向顧客提供優質的服務。以上這些都（dōu）導致了銷售終端的盈利能（néng）力（lì）非常之弱。

02解決方案（àn）

通過上文我們可以看到，A公司的渠道管理存在明顯（xiǎn）的不足，問題十分突（tū）出，管理（lǐ）者如果想要將企業繼續做大、做強，就務必要（yào）改善現有的渠（qú）道管理體係，具體對策如下：

強化經銷商盈利能力（lì）

如今（jīn），紅木家具市場的競爭歸根結底是渠道和終端（duān）營銷能力的（de）競爭。因此，A公司應該把重心（xīn）側重到終端渠道（dào）的服務（wù）上，強化對經銷商盈利能力的培（péi）養。具（jù）體可以實施以下方案：

1）成立強化區域營銷的幫扶機製

所謂（wèi）幫扶（fú）機製就（jiù）是公司聘請外部顧問，一個區域一個（gè）區域的做細，先找示範區域，來提升經銷商終端（duān）的營（yíng）銷能力。

2）提升終端經銷商對客戶的服務能力

換句（jù）話來說就是公司把產品賣給經銷商，經銷商怎麽把產品賣給消費者，同時還有導購員素質培訓、活動推廣（guǎng）培訓、產品知識培訓等。更（gèng）重要的是派遣顧問或區域（yù）經理到現場（chǎng）去對經銷商進行實際指導，通過活動效（xiào）果，直接促進（jìn）經銷商服（fú）務能力的提升。

3）建立終端的服（fú）務手冊

包括（kuò）門店推薦、終端產品展示、終端活動規劃等。通過（guò）體係化的建設，讓經銷商在市場競爭（zhēng）的環境中，體係作（zuò）戰，從中擴大戰果

加快經銷渠道的整合

1）線上線下整合

A公司主要以線下門（mén）店（diàn）作為（wéi）零售渠道，在過去十幾年來經曆了飛速發展。但是（shì）近幾（jǐ）年受互聯網發展影（yǐng）響，消費者的（de）消費習慣發生了（le）重（chóng）大變化，因此該公司將新的增長點瞄準線上。

A公司結合企業自身的實際情況，將電商平台定位為零售渠（qú）道的補（bǔ）充，在這個戰略思（sī）想的指導下，公司將電商平台上產生的所有銷售利潤，扣除運營（yíng）成本（běn）後的所有收益全額返還給經銷商。這（zhè）種整（zhěng）合式營銷戰略既能（néng）利用好網絡的營銷平台，又可以（yǐ）充分保護實體店的利益和積極性，走出一條（tiáo）雙贏互動的（de）發展之路。

2）品（pǐn）牌整合

目前A公司有兩個子品牌，通過對經銷渠道整合，成立品牌事業部，在大區（qū）層麵讓每個（gè）品牌各有一位區域（yù）經理來與經銷商進行管理（lǐ），按照（zhào）區域（yù）劃分界限。這樣便於廠家與經銷商、經銷商與經銷商之間溝通，經（jīng）銷商的經營由被（bèi）動變為主動。A公司可以派出人員幫助（zhù）各品牌經銷商厘清各自服務的差異化和專業化，將各家經銷商的特長進行整合，在滿足消費者（zhě）差異化需（xū）求的同時，營（yíng）造一個健康的區域市場。

加強對經銷商的管理

1）選擇經銷商（shāng）標杆

A公司需（xū）要挑選出一批優質經銷商作為標杆來重點培養，從營銷團隊（duì）組建，到分銷（xiāo）網絡建（jiàn）設，到售後服務等方麵進行全方位（wèi）培訓和輔導。如（rú）果這些標杆經（jīng）銷商能夠（gòu）順利成長和發展起來，那麽（me）推廣和複製（zhì）這種模式（shì）就相對（duì）容易得多，經銷商（shāng）管（guǎn）理的展開也就相應（yīng）降低了難度，並會逐步（bù）淘汰掉一批無培育前途的小（xiǎo）經銷商。

2）培訓經銷商

對於已經建立深度合作關係的經銷商，A公司每年應對它們進行係統培訓，例如紅木家（jiā）具經銷商如何運用營銷組合策略、如何留人和用人，使其基本素質適應公（gōng）司的發展要求，讓雙方合（hé）作更加（jiā）高（gāo）效（xiào）、默契，通過頻繁的培訓、溝通，也會使雙方（fāng）的經營理念更趨向一致（zhì）。由於（yú）A公司現在的經銷商模式多為夫妻店，女方負責店內銷售（shòu），男方負責宣傳與售後，開分店更是全家總（zǒng）動員，幹勁十足。但是當（dāng）經銷商（shāng）銷量達到了一定階段（duàn）後，就需要增加人員，而增加人員後總覺得管理不好（hǎo），銷量到一定階段後找不到目（mù）標，市場的風險控製（zhì）能力極弱。成長起來的經銷商雖然已經擁有了大（dà）量的資金（jīn）、市場資源和很強的銷售能（néng）力，卻原地駐足不能突破（pò），銷售陷（xiàn）於起伏不定或（huò）甚至下降的狀態。

為此（cǐ），要讓傳（chuán）統市場中成長起來的經銷商，慢慢習慣（guàn）於當一（yī）個“行商”，而不是一個“坐商”。當下，紅木（mù）家具企業的經銷商（shāng）普（pǔ）遍以“坐等上門”為銷售經營模式，客人來買，商家就（jiù）賣。對商家而言，純粹通過這種單一模式勢必會限製其進一步發展。商家必須要拓展銷售渠道，而在其過程（chéng）中，如何良好運作自身店麵以開發市場，成為商家獲（huò）取更大利潤的關鍵。紅木家具企業應該把經（jīng）銷商做為自（zì）己的“夥伴”、自己的“員工”，如何幫助“夥伴”成長，為“員工”提供幫助，是紅木家具企業（yè）經銷商管理的一項重要工作。

幫助夥伴成長主要還是觀念的轉變，這是（shì）第一步，也是最困難的一步。讓經銷商參與到（dào）營銷體係裏麵來，讓坐商向行商、從粗放經營到精耕（gēng）細作的思路、短期意識向戰略意識轉（zhuǎn）變，讓經銷商成為營銷體係中的一員。告訴經銷商，公司未來的發展方向（xiàng）是什麽（me）?未來要達到什麽目標?以便加深經銷商對公司的認（rèn）可，激勵經（jīng）銷（xiāo）商與公司（sī）為了共同的理想和目標而奮鬥。

另外，A公司在為經銷商提供培訓的時候，應該加強自身的形象建設，積極履行所應該承擔（dān）的社會責任（rèn），為經（jīng）銷（xiāo）商樹立榜樣。

3）扶持（chí）經銷商

A公司要把握好經銷商跨階段遇到的問題：幫助經銷商（shāng）做好3~5年的發展規劃（huá）；在不同的時期用不同的思維邏輯（jí）來準確把握品牌定（dìng）位，掌握產品更新換代（dài）的時機；指導經銷商建立係統信息化、規範化現（xiàn）代企業管理製度（dù），建立良好（hǎo）的財務（wù）報表，每月、季度與經銷商（shāng）分析銷售數據和財務數據，多方麵培養經（jīng）銷（xiāo）商的業務人（rén）員，和經（jīng）銷商一同建立適合的人員考核體係。

A公司的（de）現狀決定了其無法對每一（yī）個經銷商實行一（yī）對一（yī）的精細化管理和服務。所以A公司想要管理好經銷商，就必須對經銷商進行分類，區分不同經銷商的運營差異。公司可以通過二八定（dìng）律原則，梳理出一批標杆性的核心經銷（xiāo）商，與這些經銷商建立戰略合作夥伴關係。對於這批經銷商，公（gōng）司需要天天拉著他們來做榜樣（yàng），推薦他們（men）成功的邏輯，以此來（lái）起到榜樣的作用，進而把這種榜（bǎng）樣（yàng）性釋放到整個經銷商群體當中去。這種（zhǒng）方式可以為（wéi）銷售（shòu）不（bú）好的經銷商提供銷售方法，還（hái）可以贏得更多經銷商的信賴和推薦，進一步提升經銷商的忠誠度。

通過上文我們已（yǐ）經了解到，A公司目前的渠道建設過於（yú）扁平，導致市場覆蓋率低。其公司的區域營銷人員（yuán）應該協助經銷商開發（fā）各自區（qū）域的空白市場，幫助經銷商建設（shè）分（fèn）銷商網絡，通過充分嫁接和整合渠道（dào）資源，建立渠道一體化（huà）的營銷價值（zhí）鏈，有效覆蓋市場，提高渠道的執行力，進而提升企業的競爭力（lì）。這（zhè）種扶持模式的核心動力（lì）來自（zì）於廠家、經銷商以及分銷商之間的“三位一體（tǐ）”，不僅理念（niàn）高度一致，而且（qiě）共同組建的營銷價值鏈可以為三方帶（dài）來（lái）共贏和可（kě）持續發展（zhǎn）。

另外，單個經銷商在市場投入（rù）的（de）預算都是有（yǒu）限的，有限的費用也影響了經銷（xiāo）商運作活動的質量，可能隻差一度水就開了，但往往（wǎng）就因為這一度之差，產生的效果卻不可同日而語。A公司可以幫助經（jīng）銷商跟區域（yù）內的其它經銷商聯合出擊，聯合做活動。這樣（yàng）無論在活動（dòng）規模還是影響力上，都絕非其中任何一家經銷（xiāo）商所能獨立操辦，活動效果也會令大家都滿意。

小（xiǎo）結：

隨（suí）著我國紅（hóng）木家具行業競爭的加劇，如何（hé）做好經銷商（shāng）管理（lǐ）已成為紅木家具企（qǐ）業的核心競爭能力之一。希望業內（nèi）企（qǐ）業能汲取A公（gōng）司的經驗教訓，在（zài）今後的（de）經銷商管理上精耕細作，為企業的進一步騰（téng）飛打下堅實的根基。